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(*) Pierre Gurdjian est un professionnel actif dans la gouvernance d’entreprise, l’action sociétale et l’encouragement de la sagesse dans le leadership. Il préside le conseil d'administration de Solvay SA, et est membre des conseils d’administration de UCB et de Lhoist. Il a présidé le conseil d'administration de l’Université libre de Bruxelles de 2016 à 2023. Auparavant il a exercé comme senior partner au sein du cabinet de conseil McKinsey pendant près de trois décennies. Il est le co-fondateur de la plateforme de soutien aux jeunes leaders sociétaux ”Belgium's 40 under 40”. Il est également membre du conseil d’administration de la Chapelle Musicale Reine Elisabeth et des Instituts Solvay ainsi que de plusieurs autres associations philanthropiques. Il est titulaire d’un diplôme d’Ingénieur Commercial Solvay (VUB) et d’un MBA de Harvard Business School. Il est officier de réserve honoraire de Cavalerie Blindée.

Nous sommes tous des leaders/dirigeants à partir du moment où l’on nous confie une responsabilité, quelle qu’elle soit.

Exercer une responsabilité n’est pas une modalité de carrière ou d’occupation professionnelle. C’est une dimension fondamentale d’une vie qui se déploie. C’est un devoir que l’on accomplit. C’est un état d’esprit, une posture intérieure, pas un intitulé de fonction.

Face à un monde qui semble avoir perdu ses repères et ses orientations, la tâche du dirigeant est d’associer l’action courageuse à la manière d’être. Apporter le devenir comme remède à la désorientation.

Diriger c’est d’abord agir. C’est se confronter avec courage à l’inévitable résistance du monde. Parce que, loi fondamentale de la physique, toute action suscite une réaction. S’il ne se manifeste pas de résistance, l’action n’est pas suffisamment aboutie.

Ensuite, pour être forte et authentique, l’action doit nécessairement être nourrie et adossée à l’esprit. L’action juste exige un travail parallèle d’exploration et d’approfondissement spirituel. Un travail de sculpture de soi.

Ce travail permet de générer la Joie plutôt que la Tristesse, en affrontant les dispositions toxiques qui expriment classiquement la résistance à l’action juste : l’égoïsme, l'attitude de victime, le découragement, l’évitement, la fuite, le cynisme...

Les états d’esprits toxiques sont des poisons ; il faut donc vigoureusement administrer du contre-poison.

Le contre-poison, c’est la capacité à incarner profondément des dispositions intérieures ”génératives“, c’est à dire libératrices et créatrices d’énergie positive. Des états d’âme plutôt que des états d’esprit.

En voici quelques principaux pour les temps incertains que nous connaissons :

1. S’ancrer dans les Racines et la Passion : se connecter à ses racines profondes et y identifier la passion qui exprime notre âme individuelle ;

2. Parler face aux Ténèbres : nommer et faire face à la vérité nue d’une réalité menaçante et sombre avec clarté et lucidité et, fermement, lui opposer la force d’une promesse d’un monde meilleur ;

3. Agir face à la pression avec Gravitas et Grâce : faire montre de dignité et d’engagement, et adopter sans concession la hauteur de vue et l’élégance des attitudes ;

4. Recevoir, Donner et Transmettre : ne jamais se comporter en propriétaire, mais résolument en dépositaire ; recevoir de ceux qui nous précèdent, donner avec générosité à ceux qui cheminent avec nous, transmettre à ceux qui nous suivent ;

5. Observer et Ecouter : voir avant de déduire, écouter avant de parler ; la vision et l’ouïe sont nos sens les plus nobles.

Agir avec Sagesse c’est être ainsi animé par ces dispositions intérieures génératives. C’est forger avec patience et détermination sa force intérieure. C’est lire avec justesse les motifs de la vie avec intégrité et bienveillance.

C’est travailler sans relâche à la maîtrise de soi et à accomplir son devoir au service de ce qui dépasse notre intérêt personnel. A contribuer humblement mais courageusement à rendre le monde un peu meilleur.

C'est diriger avec un supplément d’âme.

Baron Pierre Gurdjian

(*) Le Colonel de Réserve Werner de Jamblinne de Meux, a été officier d'active pendant 9 ans au Régiment Para-Commando devenu actuellement le Régiment des Opérations Spéciales. Il a ensuite rejoint le cadre de Réserve et a écrit son "Research Paper" (mémoire) dans le cadre de ses examens d'avancement au grade de Colonel en 2014-2015 : QUEL LEADSERSHIP POUR LA GENERATION Y (Dans quelle mesure la Défense, en fonction de sa spécificité, peut-elle se calquer sur le monde des entreprises ?

Quel leadership pour la génération Y ?

Dans quelle mesure la Défense, en fonction de sa spécificité, peut-elle se remettre en question et faire évoluer son type de leadership ?

La génération Y, née entre 1980 et 1995, est une génération de transition car elle a subit le passage de l’économie industrielle à la société du savoir. Ce qui la motive est davantage lié à la reconnaissance matérielle. Plus centrée sur elle-même, sa population acquiert une âme d’entrepreneur Les attentes de cette génération par rapport au monde professionnel sont très fortement ancrées de sens, de transparence et d’épanouissement personnel.

Le tableau ci-dessous illustre les zones de friction avec le vécu à la Défense.

Si les entreprises ont dû s’adapter, il revient à la Défense d’initier une démarche similaire en tenant compte de sa spécificité et de son mode de fonctionnement.

• En termes de communication, la transparence doit être une évidence et un accent particulier sur le feed-back permanent est une priorité absolue.
• Faire accepter l’autorité passe par un type de leadership qui soit « démocratique-persuasif », et qui privilégie l’explication et la dimension émotionnelle. Cela passe par une meilleure connaissance de son personnel à qui le sens des règles de fonctionnement aura été expliqué clairement
• Les valeurs doivent être redéfinies en y associant les différentes générations de manière à les rendre puissantes et cohérentes pour, en définitive, les communiquer avec dynamisme et les faire vivre, sachant que la Défense n’est pas une entreprise comme les autres.

Il n’est toutefois pas question que la Défense perde son ADN en privilégiant ce leadership plus individualisé, mais qu’elle réponde aux attentes d’une génération qu’il faut fidéliser tout en veillant à préserver cet équilibre fondamental entre la satisfaction des générations et l’exercice de la mission. Le capital humain dont il s’agit est le plus précieux mais probablement aussi le plus sensible à gérer…

Baron Werner de Jamblinne de Meux

We bedanken Philippe de Potesta voor dit interview

(*) We hebben deze tekst in de oorspronkelijke taal behouden om de nuances in de gedachtegang van de twee auteurs te bewaren.